Exploring Oyster: come l'azienda è tornata al profitto

Fin dal suo inizio, MIN ha inviato due flash di notizie. Uno è stato quando SIBS e l'Ocean Village Boat Show sono stati cancellati poche ore prima dell'apertura, l'altro è stato quando Oyster Marine andato in liquidazione.

Pochi mesi dopo, con un'industria nautica ancora in difficoltà e una forza lavoro in esubero, l'azienda fu acquistata da Richard Hadida. Ad accompagnarlo per sbloccare le porte il primo giorno, c'era Becky Bridgen, ora direttore finanziario e vice amministratore delegato.

OysterGli ultimi rapporti finanziari sono una storia in sé. La società è tornata in utile nell'ultimo trimestre con una previsione estremamente positiva di profitti sostenuti. La storia della rinascita e del successo vede ora Oyster reclutare attivamente per ben 25 apprendisti per iniziare al più presto. Ma non è stato semplice arrivarci.

"La nostra sfida immediata erano le 15 barche semi-costruite che dovevano essere completate", afferma Bridgen del 2018. "Non avevamo forza lavoro, solo una manciata di persone per mantenere la potenza. E anche l'azienda di stampaggio utilizzata da Oyster Marine era entrata in amministrazione controllata, quindi ci trovavamo di fronte a un'azienda che non aveva la capacità di modellare gli scafi".

Ma, imperterrito, il team Oyster ha emesso nuovi contratti e ha iniziato a ricostruire la forza lavoro per finire le barche già in costruzione. Mentre questo era in corso, Oyster aveva anche bisogno di porre domande sul componenti strutturali a letto, e come tale ha investito in una gestione significativa degli standard di qualità e nell'ottenere l'importantissima certificazione Lloyds per fornire rassicurazione.

Circa 450 persone sono state licenziate da Oyster Marine. Bridgen afferma che la stragrande maggioranza è stata inizialmente ritirata per completare le barche nelle baie.

"Il personale era molto scosso", dice. “Nessuno di loro aveva la minima idea che l'azienda fosse in difficoltà. È stato un enorme shock per loro. Ci è voluto del tempo per costruire la fiducia della squadra, soprattutto con le baie vuote quando hanno ricominciato".

Quel team ora include laminatori e un team composito, che è stato creato quando lo stampaggio è stato portato all'interno dell'azienda, altre 40 persone e più.

"Dobbiamo ancora offrire la rassicurazione che stiamo assumendo per mantenere", dice. “C'è ancora nervosismo, soprattutto con il Covid che crea incertezza. La gente in officina mi chiede quale sia la strategia di 10 anni per Oyster. La nostra forza lavoro è davvero appassionata.”

Bridgen stima che circa il 60% della forza lavoro sia ex-Oyster Marine.

"Ora abbiamo oltre 400 dipendenti, tra un anno saranno più di 500", afferma.

Questa crescita dei numeri testimonia l'attuale forte portafoglio ordini.

"I modelli vengono venduti principalmente nel Regno Unito al momento", afferma Bridgen, "ma negli ultimi mesi si è registrato un aumento dagli Stati Uniti. Gli incentivi fiscali per l'acquisto di barche usate sono scaduti. Abbiamo visto un chiaro interesse per il 495, è l'estremità più piccola della nostra gamma che riflette i requisiti di accesso dei diportisti statunitensi ai porti”.

Bridgen crede anche che gli ordini di Oyster, come molti costruttori di barche, stiano beneficiando della pandemia.

"Il Covid ha cambiato l'atteggiamento delle persone", dice. “Le persone vogliono essere più attive all'aperto – questo porterà il passaggio tra barche a vela e barche a motore. La gente vuole fare di nuovo qualcosa di eccitante. Siamo ben posizionati per rendercene conto".

Ma ci sono voluti sei mesi prima che Oyster ricevesse un nuovo ordine per uno yacht.

"La firma del primo contratto è stata davvero commovente", afferma Bridgen, "così come la consegna della prima barca di nuova costruzione".

Niente di tutto questo sarebbe stato possibile senza la ricostruzione della forza lavoro.

"Quando siamo arrivati, c'era un suono di clacson per l'inizio e la fine della giornata di lavoro", dice Bridgen. “È stato molto toccante senza personale lì.”

Il clacson è stata una delle prime cose ad andarsene e da allora, aiutata in parte dalla dinamica del Covid che ha stravolto la routine lavorativa di tutte le aziende, Oyster sta praticando la flessibilità per rompere gli schemi di produzione.

"Per un'azienda di produzione stiamo esaminando attentamente come avere flessibilità nel nostro processo", afferma Bridgen. “Il Covid ha aiutato. Siamo andati a orari di inizio scaglionati in tutto l'equipaggio, il che ora aiuta, ad esempio, l'equilibrio tra lavoro e vita privata come l'assistenza all'infanzia.

“Le persone possono iniziare alle 6, 7 o 8 o qualunque cosa sia concordata. Lo teniamo a posto.

"Il lavoro flessibile è offerto anche al personale che lavora con Oyster da molto tempo", afferma Bridgen, "come lavorare tre giorni alla settimana".

Ora l'azienda sta cercando di assumere 25 apprendisti per iniziare quest'anno, oltre ai 17 che ha già in atto.

"Mi sono unito a Oyster per sviluppare competenze per i giovani", afferma Bridgen. “Abbiamo un'industria marittima nazionale con una forza lavoro che invecchia. Perderemo abilità se non facciamo qualcosa al riguardo. Dobbiamo costruire competenze e leader per il futuro e sviluppare apprendisti per essere i manager di domani, per vedere che c'è una carriera a lungo termine nel commercio marittimo".

Per aiutare in questo, l'azienda ha creato l'Oyster Yacht Apprenticeship Academy con forti legami con i college di Southampton e Wroxham (le sue basi di produzione) e ha progettato materiali di formazione per soddisfare gli schemi. Oltre alla vera abilità artigianale, la formazione include competenze più trasversali su cui lavorare durante il periodo di apprendistato, ad esempio gestione del tempo, pianificazione e abilità interpersonali (come dare e ricevere feedback).

Gli apprendistati sono presi sul serio. Bridgen afferma che il personale attuale vicino all'età della pensione – o l'ex personale che è andato in pensione – viene utilizzato come tutor per gli apprendisti in aree specifiche dell'artigianato per assicurarsi che il miglioramento sia continuo e che il team più giovane non sia lasciato a naufragare.

“Dobbiamo lavorarci sopra, altrimenti gli apprendisti faranno tre o quattro anni di formazione e se ne andranno. Vogliamo che sentano di poter crescere e svilupparsi e di conseguenza rimanere qui", afferma.

“La produzione britannica è difficile. Abbiamo creato una nazione di operatori di call center. Le persone sono brave con le mani, quell'eredità si sta perdendo, vogliamo garantire che l'eredità rimanga".